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El debate sobre el futuro del sistema sanitario se ha centrado en los recursos, las listas de espera o la financiación. Pero hay una cuestión más profunda y probablemente más determinante: quién lidera los equipos dentro de la sanidad pública y con qué criterios.

La medicina actual es extraordinariamente compleja y cada área requiere una comprensión profunda de los procesos asistenciales. No se trata solo de gestionar, sino de gobernar equipos y tomar decisiones que impactan directamente en la calidad asistencial y en la seguridad de los pacientes.

Sin embargo, en muchos entornos, la gobernanza clínica se ha ido diluyendo. Se han ido imponiendo modelos en los que la toma de decisiones no siempre recae en los perfiles más adecuados. Esto no es un problema menor: cuando la gobernanza se aleja del conocimiento, el sistema pierde precisión. Y cuando quien lidera no tiene suficiente conocimiento técnico del área, se produce una desviación del foco.

En lugar de centrarse en los resultados clínicos, en la capacidad resolutiva o en la calidad asistencial, la gestión deriva hacia hacia formas de ‘micromanagement’ poco útiles. Se fiscalizan agendas o tiempos de presencia y se pierde la visión global. Y lo que es peor: se deja de valorar lo que realmente importa –la competencia clínica, el criterio y la capacidad de resolución de los profesionales.

Estas dinámicas a menudo generan desmotivación y tensión en los equipos. Cuando el liderazgo no se ejerce desde el conocimiento, puede derivar en una necesidad de control que no aporta valor.

Además, los roles de liderazgo clínico en el sistema público son poco atractivos: alta responsabilidad, limitada capacidad de decisión y reconocimiento insuficiente. Como consecuencia, muchos profesionales con capacidad de liderazgo optan por no asumir estos roles o por hacerlo fuera del sistema público.

Si queremos una sanidad pública fuerte, moderna y capaz de responder a los retos actuales, es necesario dar un paso adelante: redefinir el valor del liderazgo clínico. Dotarlo de reconocimiento, de autonomía y de condiciones que lo hagan atractivo. En medicina, gobernar no es controlar: es entender equipos, servicios y unidades, y decidir con conocimiento.