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La lectura habitual de los efectos del conflicto en Oriente Medio es que nuestra economía y nuestra industria no resultan especialmente afectadas, con una baja proporción de la importación de hidrocarburos que transiten por el estrecho de Ormuz. Pero una cosa es la geografía del comercio y otra la mecánica de fijación de los precios, que funciona de otra manera.

Lo que se ha fraguado en las últimas semanas, y cuyas consecuencias perdurarán más allá del final de la guerra, se parece menos a un shock energético tradicional que a una tormenta combinada en la que distintos factores -cada uno asumible por separado- se retroalimentan. El resultado no es un problema inmediato de suministro, sino algo más incómodo y persistente: la pérdida de visibilidad sobre unos costes más volátiles y que son más difíciles de repercutir a los consumidores finales.

El frente más evidente es el de los precios del petróleo y del gas natural. La cuestión no es tanto hasta dónde puedan llegar en el peor momento como cuánto tardarán después en regresar a los niveles anteriores. Aunque fuera posible reanudar pronto las salidas desde el Golfo Pérsico, varios yacimientos y refinerías tardarían semanas o meses en normalizar su producción, y los inventarios de crudo, gas y otras materias primas continuarían menguando al menos hasta el verano.

Habrá una larga pugna global por recomponerlos, los precios de los futuros irían descendiendo más lentamente que en la subida, y se pagará una prima adicional por el riesgo de que nuevas hostilidades vuelvan a mermar la oferta, de forma que las cotizaciones de equilibrio quedarán instaladas en rangos más elevados que antes.

Pero hay otro factor que puede estar pasando más desapercibido, que se extiende como una mancha de aceite al tráfico marítimo de mercancías por todo el mundo, y que tampoco será fácil ni rápido de revertir: el encarecimiento de los fletes no directamente derivado del coste de los combustibles sino de los seguros y de la disponibilidad de flota.

El transporte marítimo funciona como un mercado global de capacidad, con mecanismos de transmisión casi inmediatos. Hay cientos de embarcaciones atrapadas dentro del Golfo Pérsico o esperando entrar en él, y otras que están siguiendo rutas más largas para evitar los mares Arábigo y Rojo. A esto se une una subida de los seguros, incluso si no se aplica directamente un recargo por tránsito por zona de conflicto, y que puede suponer cientos de miles de dólares de sobrecoste para los grandes portacontenedores.

La combinación de menor disponibilidad de buques y tripulaciones, mayor coste del combustible y seguros más caros supone que traer un carguero desde Asia al Mediterráneo se haya encarecido hasta en un 50%. Como de costumbre, parece inevitable una «subida como una flecha y un descenso como una pluma» en los precios de los fletes, que irán permeando en todo tipo de bienes importados, por ajenos que sean en principio a lo que sucede en Oriente Medio.

Hay otra característica que agrava esta crisis energética: que esa región se ha erigido como un gran polo petroquímico tras décadas de integración vertical. Más de la quinta parte de la urea, del amoniaco y de los sulfuros empleados en la producción mundial de fertilizantes circula por Ormuz, al igual que cerca de un tercio del helio crucial para los sectores aeroespacial y de semiconductores, e incluso una parte sustancial del aluminio que nutre a la industria automovilística asiática.

La subida de precios de muchos polímeros llega en un momento en el que, a diferencia de los años posteriores a la pandemia, la demanda final está relativamente débil y los niveles de inventarios no están alejados de la media. En consecuencia, los productores e importadores van a tener más difícil repercutir esos mayores precios a los usuarios finales.

Todos estos acabarán siendo fenómenos más o menos transitorios, pero de los que conviene extraer algunas lecciones estructurales muy claras. En un entorno global en el que los costes pueden dispararse súbitamente por factores exógenos lejanos, las empresas deben otorgar un papel central a la gestión de riesgos.

Esto requiere tener identificados los insumos críticos, evaluados los factores que podrían encarecerlos o incluso interrumpir su suministro, considerar ciertos inventarios como factor estratégico y, en la medida de lo posible, tener asegurados sus precios y plazos de entrega mediante contratos de futuros o de suministro a largo plazo, con sus debidas garantías. No se logrará eliminar la volatilidad geoeconómica, pero sí acotar sus impactos en la actividad de la compañía y en su cuenta de resultados.